Процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) – это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана компании в конкретные шаги по его реализации. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать т.н. «потерянные продаж» и «замороженные» в виде запаса деньги. Для автоматизации S&OP-процесса мы используем наиболее гибкий и современный инструмент – Infor BI/ dEPM.
Что дает внедрение S&OP-процесса вашей компании
Прогноз спроса, находясь в самом начале цепочки поставок, оказывает огромное влияние на расходы компании. Именно поэтому высокая точность прогноза спроса является залогом отсутствия потерь во всей цепочке поставок и одной из важнейших задач для оптимальной работы компании в целом. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок, в том числе обеспечивает:
Закажите демонстрацию решения Infor BI/dEPM для Планирования продаж и операций (S&OP)
+7 (495) 967-96-39
Оставить заявку
 |  |  |  |  | ||||
| Повышение точности прогноза спроса | Единые цели для всех подразделений компании | Снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов | Заблаговременное планирование производственных мощностей и людских ресурсов | Ежемесячное прогнозирование прибылей и убытков и их «Что-Если?» анализ в реальном времени |
Как работает методология S&OP на практике
В результате внедрения S&OP-процесса вы получаете:
Основные шаги S&OP-процесса: После того, как создан прогноз спроса, сотрудники маркетинговой, коммерческой и других служб компании вводят в специальные формы данные об актуальных активностях компании, ее конкурентов или внешней среды – т.н. Volume Building Blocks (VBB). Список таких активностей, которые влияют на рост/падение продаж, у каждой компании свой. Следующий шаг – встреча руководства компании по прогнозированию спроса (Demand Forecast Meeting, DFM), где должен быть утвержден окончательный прогноз спроса. Изменения прогноза могут происходить только за счет изменения VBB, ведь остальное – математическая модель. Такой подход позволяет избежать практики, когда прогноз меняется только потому, что «так сказал босс». | После завершения этапа прогнозирования ответственные службы (производство, закупки) вводят возможные ограничения на прогноз. На основании этого – если необходимо – прогноз либо корректируется в сторону понижения, либо выискиваются способы увеличить производственные ресурсы (закупка новых линий, производство на заводах других компаний и т.д.). Окончательное решение принимается на встрече по планированию производства (Operations Planning Meeting, OPM). Важный момент – перед вводом ограничений прогноз спроса должен быть детализирован до уровня SKU (Stock Keeping Unit), если в дальнейшем мы хотим полноценно использовать его для того, чтобы:
|
Следующим этапом внедрения S&OP-процесса является финансовая составляющая, то есть постепенный переход на ежемесячное обновление отчета о планируемых прибылях и убытках. После того, как ограниченный прогноз спроса утвержден, производится расчет отчета о прибылях и убытках (P&L) с учетом прогноза себестоимости, коммерческих, логистических, маркетинговых и прочих расходов.
На финальной ежемесячной встрече S&OP-процесса руководство компании информируется о текущем положении дел в компании и о прогнозе на следующий период. В случае несоответствия полученного P&L стратегическому плану (бюджету) компании и необходимости его пересмотра процесс повторяется до тех пор, пока прогноз спроса и P&L не будут окончательно согласованны. Таким образом, классический S&OP-процесс может быть представлен последовательностью из 8 шагов, которая занимает целый месяц. И если в конце месяца руководство компании понимает, что получившийся P&L его не устраивает, изменить что-либо можно только через месяц. Оперативность управления теряется.
В том подходе, который предлагаем мы, схема S&OP-процесса выглядит иначе. При этом появляется возможность осуществлять так называемый «Что-Если?» анализ P&L в реальном времени, так как цикл сокращается.
Смысл такого подхода состоит в том, чтобы сначала сделать все необходимое для расчета P&L, и только затем показать информацию руководству на единственной встрече S&OP-процесса. Инструмент Infor BI/ dEPM позволяет пересчитывать P&L непосредственно на встрече по прогнозированию спроса, когда происходит изменение и согласование плана продаж (посредством изменения VBB), то есть в реальном времени (изображено красной стрелкой). И если руководство компании видит, что полученный P&L не соответствует стратегическому плану (бюджету) компании, P&L может быть пересчитан непосредственно на встрече, по результатам изменения плана продаж, отпускных цен и т.д.
Прогноз спроса на основании данных о вторичных продажах
Стандартный S&OP-процесс позволяет увеличивать точность прогнозирования на основании первичных продаж. Однако наступает момент, когда повысить точность прогноза спроса только за счет первичных продаж уже нельзя. Ресурс для повышения точности – вторичные продажи, которые можно получить с помощью инструмента BSC Sell-Out. Увеличение точности возможно благодаря ключевому принципу работы всей цепочки поставок, который можно кратко сформулировать так: чем ближе к покупателю, тем точнее план. Такой подход позволяет избежать значительных колебаний спроса, вызванных так называемым «эффектом кнута». И если компания реализует значительную часть своей продукции через дистрибьюторов, использовать данные по вторичным продажам для процесса планирования продаж и операций особенно важно.
Кроме того, с помощью данных о вторичных продажах решаются также следующие задачи:
- Получение отчетности о продажах дистрибьюторов и остатках продукции компании на их складах;
- Контроль торговых команд, работающих на базе дистрибьюторов;
- Создание маршрутов для торговых представителей;
- Планирование промо-акций;
- Планирование вторичных продаж;
- Выплата компенсаций дистрибьюторам за торговые команды на основе данных о выполнении плана.
